第二年上半年奢時光歐洲上市，同年市值破百億歐元！
下半年潮人正式登陸港股，開盤暴漲百分之二百！
兩年後真味紐交所敲鐘，市值破千億！
五年後沈鋒站在集團年會，看著兩萬多名員工，動情道：「華夏14億人口還能穩定和發展，富士康120萬人還能穩定和發展，為什麼網際網路公司到兩萬人就覺得管理難度很大？」
「我認為一方面員工到達兩萬，一種表現是出現出龐大中台，一種是快速BU化。中台是一妻多夫費力不討好，多BU各自為戰不能形成合力。」
「因為網際網路是智力密集型，鼓勵每個人突破自我，需要的是協同而非管理，這種業態本身就是相對追求平權去中心化的，什麼事都要討厭商量博弈妥協，這裡面的內耗成本和阻力最後自然發展成中台和BU化的形態。」
「畢竟大部分網際網路公司的CEO都是研發出身的理工男，很早創業，沒管過這麼多人也沒被人管過。」
「甚至很多CEO有的只是口號式的技術改變世界夢或者低俗的IPO夢，在企業管理哲學方面都是頂層設計的矮子。」
「他們大都沒有形成獨到的管理哲學，制定好完善的管理結構，調動和發揮強大的組織力量等，如同12歲的孩子雖然長到170CM但心智發育不成熟。」
「但我想說的是：公司的問題是管理和文化的問題，但根本上還是CEO的認知問題，誤判的問題。」
「就好像當年穀歌押注社交，百度錯判移動。」
「Google在2010年Q2公司到達兩萬人，人均營收明顯下降，佩奇11年重新出任CEO發動產品線大清洗。」
「其實是為了給Google+讓路，努力提高公司的周轉率和執行效率，並將發展的重點放在了能夠改變這個世界的最大賭註上。」
「最大的賭注就是社交。為了強推G+，砍掉Reader，把用戶私人相冊Picasa變成公開可檢索，YouTube必須要用G+才能登錄評論，這是佩奇治下Google最敗壞用戶體驗的一個階段。」
「百度大概也是12年發展到兩萬人，當年李彥宏還認為移動網際網路是醉駕，這其實是一個根本性的誤判。後來在360大舉殺入搜索市場後，年底又發一封內部信，喊出要鼓勵狼性，淘汰小資？」
「是不是有點後知後覺？」
「錯過不需要理由，不錯過需要理由！」
「現在兩萬人的網際網路公司就算一家大公司，這時候容易發生的問題就是團隊變得傲慢，人均產出和招人選人的質量下降，後加入員工的薪資和發展區間受限。」
「要解決這些問題，不能頭痛醫頭腳痛醫腳，還是要先從頂層設計入手，先解決公司治理結構和文化整風的問題。」
華為在01年時候到兩萬人，任正非發表《華為的冬天》，一個企業最重要最核心的就是追求長遠地，持續地實現人均效益增長。
阿里09年到兩萬人，十八羅漢集體辭職重新應聘合伙人，跟華為07年搞的七千人大辭職很像，讓工號20000以內的集體辭職重新競聘上崗。
導致CEO衛哲、COO李旭暉因此引咎辭職。馬雲當時的表態是：誠信是阿里巴巴最重要的價值觀之一，任何違背我們文化和價值觀的行為都不能接受。
當年衛哲位置跟今日蔣凡很像，很多人會用馬雲和張勇對這兩位高管的不同處理方式，來觀察兩位CEO的區別。
我認為衛哲的問題是價值觀問題，蔣凡的問題是私德問題，性質不同。公司內出現問題，在確保大方向正確的前提下，還需要調整組織架構和改進文化來做系統性的糾正。
都說慈不掌兵，的確在企業裡面去平衡各方利益是非常困難的一件事。尤其當你的性格本身是一個很軟的，或者說我是和平主義者的時候。
10年的馬化騰可能跟12年的李彥宏有同樣的問題，只不過在3Q大戰後被打醒了。
在QQ已經做得非常好的情況下，還是讓微信做出來，然後還能夠持續保持對微信的資源投入，這件事在很多公司是很難做到的。
能夠去發現誰牛逼，甚至誰牛逼，就去選擇這個新產品，這對管理層挑戰是非常大的，要求他們敢於做決策，敢於分析。
騰訊是被360刺激的，快手是被抖音打醒的。在被抖音趕超一年後，快手在19年也宣布要告別佛系。
因為宿華和程一笑對快手現狀並不滿意，鬆散的組織、佛系的態度，讓他們寢食難安，認為必須要改變，反思自己一直忽視組織建設。
已經不是跑得最快的那支隊伍，在長大的過程中，肌肉開始變得無力，反應變慢，我們與用戶的連接感知在變弱。
面對無數前車之鑑，我們反思的結果是：號召全員進入戰鬥狀態，開啟未來之門。
將變革組織、優化結構，一直以來想成就一款偉大的產品，那麼現在我們更想成就一家偉大的公司！